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精益生產/TPM

精益生產實踐——做到無浪費的流暢生產

來源:    作者:    發布時間:2011-12-29 13:57    點擊數:153

 

精益生產實踐——做到無浪費的流暢生產

      

      一位豐田專家說過一句話:精益生產的本質就是流暢。流暢二 字,就是在滿足客戶不同需求,包括產品數量和品種、質量,成本和交貨期(QCD),做到 無浪費的流暢生產。
      基于這樣的思想,拉動變成了當初被大野耐一所想象出來的一種生產方式,在必要的時 候,生產必要數量的產品,送達必要的地點,即所謂的 JIT。
       為了實施 JIT,有兩方面的問題需要解決:一是人,二是設備。

       在“人”方面,需要解決的問題的有(這里說“人”,也不完全準確,只是因為這些流 程大多與人有關):
       1、 產品品質,在豐田的人看來,品質不是靠 QC 管理的,而是圍繞生產線的所有人做 出來的,所以以前我所在的公司就沒有過程品質管理部門,整個品質是由采購,生產的人完 全自己控制。按照豐田的話說:不讓不良品流給下一個工位。這也正是目前日本品質管理的一個發展方向。
      為了生產卓越品質的產品,而又要降低產品成本,這就要求每個人,都要保證物料在整個制造過程中處于良好的品質狀況。
       首先采購人員要保證零部件的品質。為了使零部件的品質良好,選擇優秀的 供應商是理所當然的事情,而一旦供應商選定后,接下來我們所做的事情就是,不斷對供應商進行改善。公司成立有專門的團隊,他們都來自不同的部門,與供應商一起,長期進行改善,使供應商的品質和交貨期不斷做的更好,當然這個過程,我們也看到很多零部件的成本在降低。但公司并沒有立刻要求供應商降價(這一點和很多其它非日本公司的多供應商競爭降價不一樣)。當供應商的品質穩定后,我們花了大量的精力幫助他們實施柔性生產,這中間包含了很多生產技術,比如 SMED-快速換模、Relay 生產(該生產方式適應小批量,多 品種的裝配生產,可以達到 Line Balance 為百分之百的最高境界,這在 IE 里僅僅是個理想值)、Milk Run 的物流方式等等。
      再次,就是我們自己的制造人員,要確保產品的優良品質。這也是頭等重要的,實際情況是,我們對自己進行的多年的改善經驗告訴我們:我們必須比供應商做的更好,這樣他們才能有改善的動力。為了使人的效率提升,首先,我們不斷的改善我們的流程,按照豐田專家說的:要建立強大而高效的流程系統。在這個流程里,每個人要做的事情都一目了然,不存在模糊的流程邊界效應。所以我們對每一個制造工位都進行了精細而持 續的改善, 我們運用價值流的思想 (日本豐田 把它叫 做“ 物料與信息流 Material and Information Flow”),對生產做過無數次的改善,我們建立了過程內超市系統,而消滅了成 品超市系統。
       為了使員工具有自我管理的能力,也為了提高他們的士氣,我們實施 5S,由總經理親自帶領大家實施,每周總經理都要檢查各部門的5S 狀況。公司教會員工參與實施 QCC,在 這個公司,一個普通的作業員,職業高中學歷,經過不斷的培訓和鍛煉后,他會運用柏拉圖來繪制自己一個星期的作業 MISS,然后提出改善意見,并與組長溝通。試想,當一個企業 的作業員達到這樣的水平,那他的生產管理會是什么狀況呢?當然,在很多管理的細節方面, 我們和別人總有一些區別,比如當全天無生產計劃時,我見到很多公司是將員工放假,然后扣掉當天工資,或者換班。而該公司則不是,該公司是要求所有員工進行改善培訓,或者進行改善活動實施,哪怕是一個小小的改善。主管培訓組長,組長培訓員工,或者員工間相互培訓分享。還有很多的細節,使公司培養了最優秀的員工。這就是我們經常聽到的 TQM 管理。改善來自于各個部門,有 HR 的、有采購的、有生產的、有品質部的,有研發的,還有銷售和進出口的,每個部門每年都有一張寫的密密麻麻的改善計劃。

        同時,公司在這個時候開始大量導入廣告牌系統。首先,我們不斷分析價值流,從供應商 到客戶,包含了供應商的生產,物流管理,自己的生產,做到了很好的均衡,供應商已經基 本能對應我們快速變化的生產模式了。我們取消了大部分的來料檢驗,占總零部件數量 70% 左右的零部件不需要做來料檢驗(IQC)而直接送到生產線進行使用。當發現問題后,再進 行相應的處理程序,實際情況是:結果讓大家很放心。在自己的生產部門,我們的豉蟲人員
      (一個員工,輸送物料和傳遞廣告牌的人,美國公司叫“信息人”)不斷提出很多價值流上的浪費,然后生產自己會主動成立改善團隊進行改善,結果是每個人都受到了表彰。
       2. 改善的文化建立。從公司建立的第一天起,讓每個人耳朵起繭的就只有兩個詞:

Kaizen、Muda! 公司的員工來自全國各地,我們的文化以及我們的教育和生活背景有很大的差異。中層
以上的管理人員的改善意識將直接決定基層的改善文化;而基層人員的士氣將決定改善的推 進。優秀的日本企業是創造優秀團隊的好環境,雖然我們看到關于各種團隊建立的文章和書 籍,但我見到很多公司并沒有很好的方法來建立團隊,所以爭吵,推卸責任,得過且過變成 了公司高層所見不到的文化。

       一個管理系統是征對中高層中方管理人員的體系,叫做剝皮會(Blame-Storming),這 是豐田將它自己的剝皮會管理體系幾乎原封不動的搬來了。團隊精神和改善文化,以及做事 的方式,通過這個會不斷地傳遞,日復一日,常年推進。
       為了使這些中層管 理者將此思 想傳遞到現 場基層,公 司建立了 SRM ( Sun Rising Meeting)體系,SRM 體系包含了每天的生產活動,完善而健全的 SRM 體系文件要保證每 個進公司的人都接受此教育,然后在此體系下,天天磨,天天練,天天進步。
        這兩個體系的結果是,全公司的改善文化建立起來了,團隊精神建立起來了。每個人在 主動承擔責任,主動積極的與同事溝通和分享方面,做到了讓每個人都感到溫馨的地步。
       在設備方面,公司要一直致力于降低設備生命周期成本的管理。為了使設備管理朝著以上方向改善,公司有節奏地實施了幾件事:

       導入經營直接型 5S,這就是現在經常聽到的 TPM 的 5S。一個日本總部過來的專家,要改善一個設備上的問題, 當他第一次把設備拆下來檢查時,把我們都叫到了設備那里,告訴我們:根據我的統計,70% 以上的設備故障都是來自于這些。當我們低下頭看時,發現,設備的潤滑油不夠了,甚至干 了,設備最里面的角落里,堆滿了灰塵和鐵霄。于是,這個事情成為了我們推進經營直接型
         5S 的一個導火繩。當然,接下來的大量培訓,使我們更深刻地認識了經營直接型 5S 的好處 以及如何推進。同樣,也是一個日本專家帶領我們推進,當一個模范區域完成后,他便回國, 然后由我們自己推廣到全公司。這個過程,我們建立了大量的設備管理文件體系,將設備保全部門的工程師知識不斷分 享給一線的管理人員和操作人員。讓他們開始主動管理自己操作的設備。我們使設備的故障 次數和鼓掌間隔時間不斷地得到改善(即可靠性工程里的 MTBF、MTTR)。
        這個活動,實施了快一年,才基本上算實施完成,還沒等大家停下來歇口氣,總部告訴傳來消息,公司要實施 PM!2.TPM 的核心也是降低設備生命周期成本,提高設備總效率(OEE)。
接下來是大量的培訓、參觀。在培訓方面,雖然很多公司在新員工入職時都曾對他說過: 我們有針對員工的大量培訓。但這個公司的培訓,才讓你感到數量真正之多。平均每個人每 年接受的培訓達到了 50 小時。
         當 TPM 開始取得效果后,價值流變的更加順暢。產品品質、成本、交貨期得到了大大 的改善。后來,公司的供應商主動邀請我們幫助他們推進 TPM。
        精益生產是個長期活,但精益生產的推進也有方法可尋,而且精益生產從推動開始,就很容易在短期內看到成果。該公司的成功就證明了它的方法是不錯的,后來在我的咨詢工作 中,發現很多公司的方法存在很大的問題。當然,方法很多,鄧小平同志的老話:白貓黑貓, 抓到耗子就是好貓!這里,關鍵是要抓到耗子!

 

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