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精益生產/TPM

探索精益制造在中國企業的正確應用

來源:    作者:    發布時間:2011-12-29 14:20    點擊數:151

  

              探索精益制造在中國企業的正確應用

 

中國處理企業競爭戰略與精益制造關系的正確方向是:將精益制造與信息技術和低勞動力成本及以人為中心的管理等優勢結合起來。這第二部分文章著重研討了精益制造方式與信息技術的結合,并舉了一位美國廠長在中國成功實施精益制造的案例。

 

制造戰略與精益生產

企業不同競爭戰略對采用精益生產的影響

20 世紀 70 年代以來制造的概念已經被極大地擴展了。1991 年美國工程 / 科學院把科學、技術和制造列為發展國家經濟必保的三大主題。 1998 年美國國家研究委員會 NRC 證實,制造仍然是創造社會財富最基本的手段,是國家經濟運行的強大支柱。為了中華民族的偉大復興和實現“全面建設小康社會”的奮斗目標,中國把自己定位為“世界工廠”,充分地表達了制造業在我國的重要地位。同時不要忘記,我國的制造業正在經歷從大量生產方式向精益制造方式的戰略轉變時期。

企業是一個承擔規定任務、甘為之冒風險、主動發展和進行交易與商務活動、有生命的社會技術組織。在市場經濟條件下其成功的可能性大約只有30% ,其成功的關鍵是正確地市場定位、適宜的制造戰略和優秀的運作管理與實踐。從總體而言,制造企業的基本戰略有:低成本戰略、差異化戰略和專業化(專注)戰略三種。顯然,我國制造業的首要企業戰略是低成本戰略,而低勞動力成本是一種競爭的優勢,也是許多外資投入的重要原因。但是,隨我國制造與經濟的快速發展和全球競爭態勢的變化必須隨時研究和調整企業的戰略,如果僅僅依賴低勞動力成本優勢的競爭將受到沖擊。

因此,不同的制造戰略雖然能影響如何利用精益制造方式,而并非注定會使兩者對立。處理戰略與精益制造關系的正確方向是,將精益制造與信息技術和低勞動力成本及以人為中心的管理等優勢集成起來。

 

精益制造方式與信息技術的結合

實施精益制造的結果是:達到不尋常的生產率水平、不必要充足的庫存、透明的質量控制、快速地提升產銷量和更好地為顧客服務。同時它將促使企業主動學習與運用精益制造和制造系統與信息系統新技術。長期以來在如何把精益技術和 IT 技術結合起來是存在不同看法的。關于這一問題有一個國外流傳的小故事。當某國一個公司的老板請教日本東道主如何處理精益管理與 MRP 的關系的答案,回答是無法把精益技術與信息技術聯系起來,建議他回家后把 MRP 系統關掉!當然,這個故事未必值得小題大做。但是,它反映出如何把精益技術和 IT 技術結合起來的問題則是一個值得探討的問題。

 

精益制造和 MRP ERP 的差別

現實是世界數以千計的企業已經花了數以百萬美元計的投資配置了 MRP/ERP ,但是其實施的結果是并未明顯提升公司的顧客服務水平和業績水平。究其根源,主要原因是公司只是簡單地購買配置了相關的系統,而沒有解決如何與精益制造方式協調統一的問題!

應該承認,一方面精益制造與 MRP/ERP 之間是存在差別,其主要的差別可見表示。另一方面,雖然精益技術( Iean techniques )有強大的改進業績與縮短交貨期的能力。但是,最大的沖擊是日本式的精益制造主持人脫開計算機的假定。

 

實施的變革

首先,我們與公司的財務主管( CFO the chief financial officer )一起分析成本,包括物料成本、勞動成本、間接管理費用和庫存價值各方面。這一分析是以 80/20 規則為基礎的,即 20% 的項目 / 因素可以貢獻 80% 的成本。我們還辨識原材料、 WIP 與最終貨物的庫存。

第二,我們對幾個車間進行了可視化的布局、庫存、直接勞動的效率與機器狀況的改造。我們的中心是降低庫存成本。這個項目可增加運作的現金流,它意味必須更加精益和更

高效的運作。目標之一是利用 6 σ法( 20% 的因素)降低庫存成本。我們的策略是:

·為降低這種貨物的庫存,改變從構造存儲到構造訂單的非主要顧客與非標準模式的指令系統。

·為減少過程存儲與縮短導入時間,從批量生產改造成單元制造的生產。

·開發本地供應商或地理位置臨近的供應商,以降低原材料的庫存和改進準時訂貨狀況。

我們建立了突破部門間壁壘的交叉功能小組( Cross-functional teams )。從銷售、制造、倉庫、采購與財務部門選取小組的成員。 CFO 與制造小組的領導負責與公司頂層管理溝通。

堅持每天召開生產、銷售與庫存會議,建立了說明每周銷售、銷售訂單、生產產出、適時訂貨、錯過銷售日期的原因、原材料庫存與最終貨物數量的 9 種圖。每次會后我們確立一個目標,建立一個 3W What Who When )活動計劃。

 

銷售戰略

銷售部門試圖盡可能慢地運動庫存。柏拉圖分析對期望貢獻 80% 利潤的 20% 顧客做出判斷。這 20% 顧客中我們希望辨識出他們對我們要求的產品存儲量。對于大量生產模式( build-to-stock models )采用 Kanban 系統。對于其它的訂貨生產模式,要求制作部承諾 28-45 天交貨期的運行周期。

制造戰略

確立制造職能的遠景

先搞清:顧客對零缺陷的期望是甚么( what )?他們對它要求到何時( when )?他們訂單的量是多少?實施小組的領導是誰( who )?生成多技藝的單元型制造布局、一件流、控制了的庫存和柔性的生產能力。質量是所有生產人員的職責,信息充分地溝通是以每個人維護的可視化系統為基礎的。

實施精益生產與一件流系統的培訓

有兩類培訓水平,第一類是中層經理的培訓,第二層是生產一線的監督者、作業工人和檢驗人員。

建立業績的測量

對于業績的測度,我們的中心是時間、質量與金錢。因此,創造了搜集每天生產情況的卡片,例如排序的輸出、存儲貨物的質量、工作的小時數、加班時間、廢次品的數量等卡片。我們實施每周計算 A 級項目過程流動的數量,并把數據轉換成一些有重要價值的測量結果,如適時交貨期、運行時間周期、庫存的變換、 DPMO (每百萬出錯機會的缺陷數)或單位缺陷率 DPU 等測度指標。

建立 Gemba Kaizen

在特定的生產線上我們實施 Gemba kaizen ,其目的是把批量生產的生產變換成以下規定階段的制造單元:

·測量變換前的狀況。包括:輸出、作業人數、導入時間、中間庫存量與場所。

·分析生產線的布局,并進行照相與記錄,以供對比用。

·把過程分解為單元任務,完成學習與研究每項任務運行時間的研究和把運行時間分解為手工與機器工作時間。

·實施過程生產能力分析,以找出瓶頸過程和最大產出。

·計算求出基于銷售要求制造每個零部件需要的任務時間。

·分析工作、運行時間與布局,以改進瓶頸過程為中心重新平衡完成每項任務的時間。

·實施變革,精細平衡作業,測量實施結果。

這種 kaizen (連續改進)項目使生產率提高了 120% ,在線的庫存量減少了 99% ,導入時間降低了 50% ,壓縮生產占有空間 90% 。在實施第一次 kaizen 活動后小組繼續對其它生產線進行 kaizen 改進活動。

再造制造工程文件的實施程序

當降低在線庫存量的同時,使制造過程成為最小化停機時間和缺陷產品的魯棒(穩健)的制造過程。我們幫助制造工程部修正的實施程序為:

·評述記錄資料數據和識別關鍵質量變量的維數與功能。

·實施過程故障模式影響分析( FMEA )減少造成風險的全部故障模式數目 100 個。

·重新制作指令卡片,包括:可視化的輔助,并把檢測點和操作者個人必須檢測的要求注明在卡片上。

·執行過程能力,確保重復性,創新研究生產率。

建立車間的可視控制圖

把車間全部人員包括進來是非常重要的。我們利用了可視化的顯示,以便每個操作者知道我們的期望和他們如何更好地做。制造邊界干擾對每個制造單元的影響是每個作業工人產出的關鍵。生產線的負責人負責記錄每小時實際產出的缺陷數。

每天走查車間與倉庫并作日志 。生產經理與監督者每天都必須走查車間一線,揭示浪費的地方。我們利用過程中間庫存量、過程之間的不確定運輸狀況、工人的工作效率與布置作為測量指標。

采購戰略

如果我們在系統中放置一些無用的東西整個系統就成為無用的了。為了達到短的顧客導入時間,我們必須改進供應的質量與時間。我們把精力集中在降低 A 級昂貴的原材料庫存的成本上。我們的戰略是,選取基于單件價格的供應率、質量與交貨期、短的導入時間與能夠快速交貨的供應商,發展本地的供應商,并同供應商一起改進他們的質量。

大多數中國的制造商英語講得不好,而且他們采用的標準與美國標準不是同族的。即使他們給你很低的價格,他們的主要問題是質量的一致性。我們花了許多時間與中國和美國的供應商打交道,工程師們為改進供應質量而努力地工作。其相關技術有:

·精確協調及其記錄。辨識關鍵的質量變量維度與功能。

·幫助供應商了解與滿足美國的工程標準,如 ASME AGMA 標準。美國公司按照英制單位體系,而中國公司依照公制測量體系工作。

·精確地協調質量控制計劃,采用可靠的檢測儀器或裝備。

·同供應商協調,一起采取一致的測量工具。

·教會他們提出正確的報告,利用控制活動、短期的正確活動和長期的預防活動。

結果

獲得的其它好處還有:達到更好的質量、縮短了制造導入時間。將所有的過程分組,監督人員貫徹他們的工作更加容易了。我們還節約了未來發展的投資與土地。

最重要的是,我們看到組織的變化。生產經理與部門監督者連續推動車間的改進,實現了工作效率的提高或壓縮了中間庫存。事實上,這將創造質量。制造工程部門連續改進過程穩定性和制造質量一致性,采購部門連續改進供應的質量。

   結論

   我們成功地實施了一個制造與工業工程師實施精益制造的中國項目。它增加了中國公司成本的競爭力。精益制造可以在中國應用,如同大多數中國公司采取另外一種方式一樣。

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