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也談戰略績效管理

來源:    作者:    發布時間:2017-06-09 16:38    點擊數:58

                                                                          也談戰略績效管理

 

  • 績效管理是將戰略化為行動的一套管理體系,是將企業戰略落地的工具。

因此,績效管理不僅是人力資源部門的事情,要跳出人力資源管理專業職能的局限,要站在戰略的高度來看待績效考核與績效管理,在一個大戰略的背景下,在戰略執行、戰略行動的大背景下,績效管理就成為所有管理者的責任,尤其是CEO的責任。

  • 績效管理是清晰的戰略、清晰的戰略目標下的績效管理。

企業如果還是機會導向,很難實施所謂的戰略績效管理,因為沒有前途。其次,績效考核、績效管理必須有最高管理者的支持,有各級管理者的認同。最后,各級管理者必須要具備績效管理能力,否則最后成為人力資源部門的事情,不是各級管理者的責任。

  • PDCA循環,提升績效管理能力

就是按績效計劃、績效執行、績效檢查、績效改進這個循環,不斷提高績效管理能力。為此,對績效管理PDCA循環的培訓,務必先行。

  • 注重績效管理的溝通

溝通使績效管理的生命線,沒有溝通就沒有戰略績效管理。在績效管理的PDCA循環中,管理者的溝通能力至關重要。只有提高管理者的溝通能力,才能真正使管理者理解戰略,去傳遞戰略,去執行戰略,最終落實將展露化為行動的制度管理體系。

  • 績效指標設計要遵循關鍵戰略要素

績效指標是指揮棒,考核指標、考核標準指到哪兒,員工的行為就跟到哪兒,資源和能力就配置到哪兒,就向哪兒傾斜。為此,指標體系的設計要反映管理經營顯示問題的要求,反映企業關鍵戰略趨同要素的要求。指標體系中,一個是戰略績效的KPI,一個是基于企業關鍵戰略趨同要素的KPI,一個是機遇現實經營問題的KPI。考核指標,既要反映企業戰略關鍵績效趨同要素的要求,還要反映企業經營顯示問題的要求。企業面臨的核心問題是成本,那么就成為現實中藥解決的問題的關鍵指標,要作為一個關鍵的戰略趨同要素,納入戰略指標體系。如果企業面臨的是質量問題,解決質量管理現實問題的QMS就會成為戰略要素。

  • 績效管理不能等同于KPI
  • 是績效管理績效考核指標的一種,不是績效管理的全部。績效管理體系的工具方法很多,有KPI系統,BSC,標桿法,面向過程的績效考核,EVA360度考評。這些都是放映企業戰略落地的工具,都是企業績效體系很重要的工具方法。
  • 戰略績效管理不能唯工具論

無論是績效考核,還是戰略績效管理都要基于企業的價值觀,要體現企業的管理思想。同樣是客戶價值導向,寶馬的核心競爭力,即所謂客戶價值的理解,就是通過產品產業化,以產品領先來體現企業對客戶價值的承諾;豐田則是以總成本領先,來實現對客戶價值的承諾。績效管理體系就是一個企業的經營思想和價值觀。

  • 戰略績效管理就是一種持續創造高績效的文化習慣

績效管理真正要推行下去的話,要變成各級管理者的一種行為習慣。要打通從戰略到經營計劃預算,再到績效考核的邏輯。如果光有戰略目標,沒有經營計劃預算,資源配置不上去,戰略也沒法真正去落地。其次要打通PDC循環,要把PDCA的目標、行動、行動方案,再到檢查、監督,再到反饋改進的這個循環打通,使它變成管理者的一種文化和一種習慣。

  • 指標設置抓重點,越簡單越好

在企業 不同階段,指標設置應該有不同。比如,在企業簡單就活的這個階段,需要用KPI,不追求BSC,企業處在高速成長時期,還是以機會為導向,先以業績為導向,解決活下去的問題。在沒有解決基本生存的前提條件下,企業就是要抓關鍵。指標越簡單越好。企業有一定規模,需要提高組織內部的戰略協同,奧提高企業內部的整體運營效率,要解決長期發展問題,此時,用BSC作用會越來越大。

 

總之,不管怎么樣的績效管理、績效考核,還是戰略績效管理,最終目的都還是要實現企業的戰略目標,持續創造高績效。,如果不能幫助企業實現企業不同發展階段的戰略目標,持續創造高績效,那么這種績效考核、績效管理就是盲目的,還只是在工具層面上,不能上升到戰略層面。

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